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Alle Mann an Bord: Strategien für einen neuen Kurs

Alle Mann an Bord: Strategien für einen neuen Kurs (Quelle: Fotolia/Butch)+
Alle Mann an Bord: Strategien für einen neuen Kurs (Quelle: Fotolia/Butch)

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Für die zukunftsfähige Ausrichtung eines Unternehmens ist wichtig, mit welchem Personal die Veränderung angegangen werden soll

Von Fabienne Gehrig

Nichts ist in schnelllebigen Zeiten für ein Unternehmen so wichtig wie eine langfristige Ausrichtung. Klingt paradox? Ist es aber nicht. Denn wenn in alles anders ist, helfen die Erfahrungen der Vergangenheit nur bedingt weiter.

Besser also, sich gleich neue Ziele zu stecken und nach neuen Wegen zu suchen, um sie zu erreichen. Und weil ein Schiff ohne Mannschaft nur schwer zu steuern ist, sollte klar sein, wer mit an Bord sein muss. Wie Betriebe dabei vorgehen sollten, zeigt Personalberaterin von der Handwerkskammer Konstanz auf.

1. Wo wollen wir hin?

Zu Beginn eines jeden Strategieprozesses sollte sich die mit weiteren Führungskräften wie Meistern und Ausbildern Gedanken über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens machen.

Vor allem auf zwei Fragen muss es dann klar formulierte Antworten geben: „Wo sehen wir uns in drei, fünf oder zehn Jahren?“ und „Wie sehen unsere Produkte, Märkte, Prozesse und Technologien der Zukunft aus?“

Die Antwort auf die erste Frage setzt ein möglichst deutliches Bild dessen voraus, was das eigene Unternehmen sein und bedeuten kann. Im Gegensatz dazu geht es in der zweiten Frage hauptsächlich um Annahmen über veränderbare Rahmenbedingungen.

Dazu sind möglichst umfassende Informationen gefragt. Deshalb kann es durchaus sinnvoll sein, bereits an dieser Stelle die Mitarbeiter in den einzubinden. Schließlich verfügen sie über einen guten Teil des Wissens in einem Unternehmen.

Wer ein klares Bild vom Unternehmen vor Augen hat und vernünftige Annahmen über die künftige Entwicklung, kann sich konkrete Ziele stecken. Und die natürlich auch schriftlich festhalten.

2. Wer soll mit?

Sobald die Ziele feststehen, sollten alle Mann an Bord kommen. Aber was heißt das? Wie groß muss die Mannschaft sein? Welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten benötigen die Mitarbeiter in der Zukunft? Und wie viele Fachkräfte werden gebraucht?

Eine Soll-Ist-Analyse hilft, den künftigen Personalbedarf abzuschätzen und etwaige Engpässe zu identifizieren. Ist zum Beispiel die Altersstruktur der Belegschaft ausgewogen oder rücken nicht genug junge Leute nach? Was gibt der Arbeits- und Ausbildungsmarkt her? Wie können eigene Leute aus- und weitergebildet werden?

3. Wie legen wir los?

Im nächsten Schritt geht es darum, konkrete Maßnahmen aus den zukünftigen Anforderungen an die Mitarbeiter abzuleiten.

Sollen beispielsweise auch im Ausland Geschäfte abgewickelt werden, benötigen einige Mitarbeiter unter Umständen Fremdsprachenkenntnisse?

Also heißt es, einen Sprachkurs für die Betreffenden zu organisieren. Dasselbe gilt, wenn neue Maschinen für eine effizientere Fertigung angeschafft werden. Dann sind frühzeitig Schulungen zu planen und die Mitarbeiter entsprechend zu unterrichten.

Um das alles gut zu managen, hilft es, einen Verantwortlichen dafür festzulegen und sich bereits Kennzahlen zu überlegen, die den Erfolg der Maßnahme belegen.

Spätestens, wenn es um die konkreten Maßnahmen geht, zahlt es sich aus, wenn die Unternehmensvision eine gewisse Strahlkraft besitzt und die Mitarbeiter frühzeitig in die Strategieentwicklung eingebunden wurden. Von ihrer Motivation und ihrem Willen, sich mit auf den Weg zu machen, hängt nämlich fast alles ab.

Um die Belegschaft mitzunehmen, muss kein erlebnispädagogisches Wochenende im Wald stattfinden. Dass sich das Leitungsteam mit der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens und den Anforderungen an die Mitarbeiter befasst, kann beispielsweise ganz einfach in der Morgenrunde mitgeteilt werden.

Wobei ein wichtiger Hinweis nicht fehlen sollte: „Wir sind offen für die Vorschläge der Belegschaft.“ Denn nur diese Offenheit und Transparenz helfen, Vorbehalte erst gar nicht entstehen zu lassen.

5. Wo sind wir gelandet?

Wer vermitteln kann, dass er tatsächlich ein lohnendes Ziel vor Augen hat und dorthin alle mitnehmen will, ist schon auf einem guten Weg. Aber auch in voller Fahrt lohnt es sich, ab und an eine Pause einzulegen und den Kurs zu kontrollieren.

Die Annahmen, die der gesamten zugrunde liegen, sollten genauso wie die gesteckten Ziele jährlich auf dem Prüfstand stehen. Es gilt, neue Entwicklungen wahrzunehmen, mit Blick auf das Unternehmen und die Belegschaft zu bewerten und notfalls umzusteuern. Denn die Zukunft ist genauso in Bewegung wie das Meer.

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