Unternehmensfuehrung

Tebart backt Freundlichkeit ins Brot

Die Visionsentwicklung mit einem Coach gab der Bäckerfamilie und den Mitarbeitern eine neue geschäftliche Orientierung

Die jüngere Generation mit Nicola Tebart-Rosentreter und Dirk Rosentreter respektiert das Lebenswerk der Eltern, sucht sich aber ihr eigenes Motto: Wohlbefinden, Offenheit und gegenseitige Unterstützung im Arbeitsalltag.

Wir übernehmen gerne das Geschäft, aber wir wollen künftig anders arbeiten: Mit der Generationsübergabe ist oft ein Stilwechsel im Unternehmen verbunden. Damit wird die Veränderung auch eine heikle Angelegenheit für die ganze Familie. „Es bedarf gegenseitiger Anerkennung“, sagt Coach Edmund Mettinger. Die Übergabe gelinge, wenn die Jüngeren das Lebenswerk ihrer Eltern respektieren und die Älteren darauf vertrauen, dass ihre Kinder auf einem neuen Weg erfolgreich sein werden.

Der Coach und Trainer aus Königswinter begleitet diese Prozesse in Handwerksbetrieben wie Bäckereien, aber auch in der Hotellerie und Industrie: „Entscheidend ist, dass die neue Führung dem Betrieb eine klare Ausrichtung gibt, damit die Mitarbeiter wissen, welche Botschaft sie in das Brot backen.“ Fünf Jahre hat die Entwicklung und Umsetzung in der Sonsbecker Bäckerei Tebart gedauert. „Ich bin begeistert, zu sehen, was in dieser Zeit aus dem Unternehmen geworden ist“, sagt die Geschäftsführerin in spe Nicola Tebart-Rosentreter.

In dieser Zeit steigerte sich der Umsatz jährlich zwischen fünf und 15 Prozent. Im Hauptgeschäft und den sechs Filialen in Alpen, Rheinberg, Sevelen, Sonsbeck und Xanten arbeiten inzwischen 71 Mitarbeiter mit am Unternehmenserfolg und sie machen ihre Arbeit gerne. „Die Reibungsverluste sind deutlich geringer, weil die Mitarbeiter freundlicher und achtsam geworden sind“, bestätigt Dirk Rosentreter, der als Bäcker- und Konditormeister für die Produktion verantwortlich ist.

Und die 37-jährige Konditormeisterin, die das Controlling und die Mitarbeiterführung verantwortet, ergänzt: „Ich kann meine Leitung auf das Wesentliche beschränken“. Vor allem: Der finanzielle Druck ist weg. Die Jahre 1998/99 waren sehr schwierig und das Unternehmen stand auf der Kippe. Zehn Jahre später investierte das Ehepaar 170.000 Euro in die Renovierung des Stammhauses von 1880. Seit März dieses Jahres ist ein Café angeschlossen.

Am Anfang stand eine dreitägige Visionsentwicklung mit der Unternehmensleitung. „Das ist wie eine Geburt“, beschreibt Mettinger diesen Prozess. Tatsächlich versteht sich der 57-jährige gelernte Hotelfachmann, der sich 2006 als Trainer selbstständig machte, als Hebamme. „Ich bleibe solange da, bis die Geschäftsführung diese Vision auf ein Papier geschrieben hat, nach der der Betrieb etwa die nächsten zehn Jahre geleitet werden soll.“ Er bleibt dran, wenn die Teilnehmer es sich einfach machen wollen und Kontroversen in der Führungsetage ausweichen. Oder er sorgt für Entspannung und Zuversicht, wenn sich die Teilnehmer in eine Sackgasse diskutiert haben.

Zusammengefasst sollen Wohlbefinden, Offenheit und gegenseitige Unterstützung im Arbeitsalltag dazu führen, dass Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Mitbewerber sich wünschen, dazu zu gehören. „Für meine Eltern war diese Arbeitseinstellung zunächst nicht verständlich“, erzählt die neue Chefin. Gerhard und Ulrike Tebart haben sieben Tage die Woche gearbeitet, teilweise 16 Stunden täglich und Urlaub wurde meist getrennt gemacht.

Mit dem Unternehmenserfolg verwandelt sich ihr anfänglicher Widerstand immer mehr in Unterstützung, beispielsweise indem der Seniorchef, der sich als Geschäftsführer schrittweise zurückzieht, gegenwärtig jeden Mittag für die gesamte Familie kocht. „Ich arbeite gerne und viel und wenn es sein muss auch richtig hart“, so die Tochter, „aber ich benötige die Aussicht, dass ich mich wohlfühle.“

Aus dem Betrieb ist allerdings keine Wellness-Bäckerei geworden. „Wichtig ist uns, dass die Mitarbeiter das gesamte Unternehmen sehen und sich gegenseitig unterstützen“, sagt der Produktionschef. Das verlange Engagement und Wachsamkeit. So sind fünf Mitarbeiter nicht mit dem neuen Führungsstil zurecht gekommen und haben gekündigt: Ihre Einstellung gegenüber Veränderungen war zu negativ, sie haben nur ihr Arbeitsfeld gesehen oder ihr Umgang unter einander war zu starr. „Das sind harte, aber richtige Entscheidungen“, meint Mettinger, „denn jeder Mitarbeiter ist Teil des Teams“. Wer die Vision nicht mittrage, sei wie ein Fußballer, der in eine andere Richtung spiele. Das geht nicht. Außerdem seien alle, ob Verkäufer, Fahrer oder Bäcker, Botschafter des Unternehmens – diese Einigkeit spüren und beeindrucken Kunden und Geschäftspartner.

Führungsstruktur aufbauen

In einem weiteren Schritt war es für den Trainer wichtig, eine geeignete Führungsstruktur aufzubauen, damit Verantwortlichkeiten verteilt werden konnten. So ist Dirk Rosentreter für die Produktion verantwortlich und Nicola Tebart-Rosentreter für die Mitarbeiterführung und das Controlling. Mit Ursula Peters arbeitet eine langjährige und vertraute Mitarbeiterin wochenweise in allen Filialen mit. Eingeteilt wie alle anderen, entdeckt sie im Alltag Optimierungsmöglichkeiten durch eindeutigere Absprachen, effizientere Abläufe oder kreative Verkaufsideen. „Wenn das filialintern geklärt werden kann, muss ich mich nicht einmischen“, sagt Nicola Tebart-Rosentreter. Hinzu kommen die sieben Filialleiter, mit denen sie täglich Zielvorgaben und Umsätze abspricht.

Damit die Strukturen nicht nur auf dem Papier stehen, sondern tatsächlich funktionieren, hat das Ehepaar viel Zeit investiert. Nach der Visionsentwicklung coachte Mettinger die beiden alle sechs bis acht Wochen jeweils für einen halben Tag. „Ich war anfangs zu ungeduldig“, sagt die Tochter, „ich wusste einfach nicht, wie viel Zeit Mitarbeiterführung kostet.“ Gibt sie heute einem der sechs Lehrlinge einen Auftrag, dann nimmt sie sich auch die Zeit, die Aufgabe durchzusprechen, danach Erfolg oder Misserfolg zu analysieren und bessere Lösungen zu erarbeiten. „So wissen sie, was ich erwarte, und können zunehmend selbstverantwortlich handeln“, erläutert sie weiter. „Ich gehe mit den Mitarbeiter so respektvoll um, wie ich es mir umgekehrt von ihnen wünsche.“

Eine große Hilfe war es aus Sicht der 37-Jährigen, dass Mettinger bei beiden Generationen ein Analysemodell eingesetzt hat, dass allen Beteiligten den eigenen Verhaltens- und Kommunikationsstil deutlich macht, auch welche Werte ihnen jeweils wichtig sind.

„Mit der Zeit werde ich immer seltener gebraucht“, beschreibt der Königswinterer Berater den typischen Verlauf. Einerseits gibt es immer weniger Schwierigkeiten, andererseits gewinnen die Führungskräfte zunehmend an Sicherheit und finden Lösungen ohne externe Unterstützung. Wie nach einer Geburt – die Hebamme wird immer seltener gebraucht.