Unternehmensfuehrung

Spannungsfeld Nachfolgeregelung

Coaching für Familienunternehmen: Generationskonflikte, Emotionen und finanzielle Interessen erschweren oft die Betriebsübergabe

Hamburg (p). Nachfolgend geschilderter Fall steht stellvertretend für viele Nachfolgekonflikte im Handwerk: Seit 32 Jahren führt das Ehepaar Meyer den 1977 gemeinsam gegründeten Bäckereibetrieb. Nach einem arbeitsreichen Berufsleben und der Erziehung der beiden inzwischen erwachsenen Söhne Andreas und Thorsten sehnen sich die beiden Senioren nach dem Ruhestand. Beide Söhne haben ihre Bäckerlehre im elterlichen Betrieb gemacht. Während der Ältere, Andreas, nach der Gesellenprüfung in eine Großbäckerei gewechselt hat, die Meisterprüfung absolvierte und inzwischen zum Betriebsleiter aufgestiegen ist, hat der Jüngere nach seiner Gesellenprüfung ebenfalls seinen Meister gemacht und arbeitet nach den überlieferten Werten des Vaters im elterlichen Betrieb weiter. Die Gedanken an den Ruhestand haben dahin geführt, dass Thorsten die Bäckerei übernehmen soll.

Dieser ist voller Freude bereit, in die elterliche Firma als Nachfolger einzusteigen und ein gemeinsames Jahr zur Übergabe soll Einstieg und Ausstieg für alle erleichtern. Voller Elan feilt Thorsten neue Strategien aus, um das Unternehmen für die nächste Generation fit zu machen. Die Ideen, die sehr traditionell geführte Bäckerei dem Markt anzupassen, befremden die Senioren völlig. Während es den Meyers um das Weitergeben und Bewahren von Bewährtem geht, bringt Thorsten Vorschläge für einen themenbezogenen, täglich wechselnden Mittagstisch und eine Erweiterung des Betriebes in Richtung Systemgastronomie. Je weiter das Jahr voranschreitet, desto mehr Konflikte entstehen. Frau Meyer beobachtet besorgt die Entwicklung, fühlt sich aber machtlos und verhält sich passiv. Als Thorsten eine Auffrischung des Logos vorschlägt und ein Angebot für eine modernere Einrichtung einholt, gibt es zwischen beiden Generationen den ersten nachhaltigen Krach.

Verhärtete Fronten

Hinzu kommt, dass sich Andreas als älterer Bruder übergangen, ausgeschlossen und nicht gefragt fühlt. Er unterdrückt seine Gefühle, ist wütend und auch neidisch auf den jüngeren Bruder, obwohl er sich stillschweigend eingestehen muss, dass er sich die Rolle des Nachfolgers unter den Augen der Eltern gar nicht zutraut.

Sobald sich die Familie in der Freizeit trifft, herrscht erst bedrückte, später eisige Stimmung. Treffen sich die Beteiligten alltags in der Bäckerei, prallen unterschiedliche Denkmodelle aufeinander. Die Situation spitzt sich zu. Die unausgesprochenen Erwartungen und Konflikte liegen Eltern wie Söhnen schwer im Magen. Ärger, Wut, Misstrauen stauen sich auf.

Der Familie fällt es immer schwerer, den beruflichen wie privaten Alltag konfliktfrei zu bewältigen. Während die Meyers ihre Existenz gefährdet sehen und bereits an der Richtigkeit ihrer Entscheidung zweifeln, leidet Thorsten darunter, dass seine neue Ausrichtung keine Anerkennung findet. Jeder beharrt auf seinen Denk- und Handlungsmustern, die Fronten verhärten sich. Und das, obwohl ja alle nur das Beste wollen! Diese lähmende Situation herrscht auch im Laden, es gibt sogar harsche Worte vor den Kunden, die sich abwenden.

An diesem Beispiel aus der mehr als zehnjährigen Praxis als Coach für Familienunternehmen von Susanne Dahncke wird deutlich, dass in einem Familienunternehmen drei Ebenen – Unternehmen, Eigentum und Familie – existieren, die einander teilweise erheblich widersprechen. Während die familiäre Situation sehr stark durch die emotionale Komponente geprägt ist und das bestehende Eigentum finanzielle Sicherheit suggeriert, ist die unternehmerische Kraft grundsätzlich leistungsorientiert, innovativ und rational ausgerichtet.

Viele Unternehmerfamilien holen sich in einer solch verfahrenen Situation Rat bei ihrer Hausbank oder einem Unternehmensberater, um die Konflikte zu lösen. Die Problematik der Familie wird dabei oft vergessen. Im Vordergrund dieser vermeintlich lösungsorientierten Ansätze stehen die persönlichen Interessen des Einzelnen oder ausschließlich die des Unternehmens, nicht aber der Familie und des gesamten Systems. Die Beratung durch einen Coach für Familienunternehmen leistet hier sinnvoll Abhilfe.

Mit ihrer ganzheitlichen Dienstleistung will sich Susanne Dahncke an alle richten, die in ein Familienunternehmen eingebunden sind. Niemals gibt es eine Patentlösung, aber immer steht der Mensch im Mittelpunkt. Susanne Dahncke will nach Möglichkeit alle Beteiligten an einen Tisch bekommen, um die Ebenen wieder in Einklang zu bringen. Also nicht nur nach individuellen Lösungen für die unternehmerischen Probleme zu suchen, sondern auch den emotionalen Bereich mit allen Beteiligten zu harmonisieren. Dabei gilt es, die jedem Unternehmen eigene Dynamik zu erkennen, die persönlichen Interessenlagen aller Beteiligten zu berücksichtigen und so gestärkt durch eine gemeinsame Kommunikation eine richtungweisende Strategie zu entwickeln.

Ganzheitliches Coaching

So suchte Thorsten Meyer zunächst für sich persönliche Hilfe im Coaching, um in dieser verfahrenen Situation mit seinen Eltern besser umgehen zu können. Er lernte in diesen Gesprächen, die Leistungen seiner Eltern besser zu achten und ihr Denken anzuerkennen. Moderierte Gespräche zu dritt führten schließlich dazu, dass auch die Eltern ihre Voreingenommenheit und Skepsis gegenüber den modernen Ideen ihres Sohnes ablegen konnten. Gemeinsam wurde eine Strategie für den Bäckereibetrieb entwickelt und die Übergabe schrittweise geplant.

Schließlich wurde auch Andreas mit ins Boot geholt. Der Übergabeplan ließ die Option für eine gemeinsame Übernahme durch die beiden Brüder offen. Direkt zur Stellungnahme befragt, konnte nun der ältere Bruder seine Enttäuschung ausdrücken und schließlich gestehen, dass er sich mit der Übernahme überfordert fühlen würde. Ihm war es wichtig, am Prozess beteiligt zu werden und nicht stillschweigend aus der Familie und dem Unternehmen ausgeschlossen zu werden.

Die Begleitung des Familienunternehmens der Meyers wurde nach fünf Monaten im letzten Frühjahr abgeschlossen. Seitdem ist zu beobachten, wie der Betrieb sich trotz teilweisen Erhalts der traditionellen Werte modernisiert und unter der Neuausrichtung stetig wächst.